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造成了需要知识的人找不到合适的专家

文章出处:未知 网责任编辑:admin作者:admin 人气:发表时间:2018-08-02 02:11

  ”,所以设计、采购了许多课程,通过各种方式(威逼利诱)让员工来听课,认为培训等同于绩效的提升。后来,培训人员明白如果员工不主动学习,再好的课程、再牛的培训都没有用,培训人员开始倡导“

  倡导员工学习有一个逻辑前提是“大部分员工是爱学习的”,但在实践中却发现,“爱学习”的员工永远是少数,大部分人只想完成自己的工作、只想按时下班、只想……

  另一个方面,当今大部分组织内部的核心员工都已经从体力劳动者转变成了知识工作者,他们每天的工作都需要查找、阅读、思考、观察、倾听、写作或讲述,而这些工作的背后就是“处理信息和知识”。但很不幸的是,大部分员工却没有关于“如何处理信息和知识”的能力并欠缺相应的训练,造成知识型员工即便想提升绩效,但由于能力欠缺而无法达成这个目标。

  在当今的环境下,还有一个变化,就是知识型员工可能大部分“不爱学习”,但他们的工作和业务要求他们每天必须“利用知识”,这就要求培训中心、企业大学去应对知识型员工的需求:从“学”知识到“用”知识!

  在具体的实践中,大部分培训中心、企业大学都存在着 “四多四少”。按照知识管理中心(Knowledge Management Center)企业大学知识管理实施的方法论,对“四多四少“各自有相应的对策的方法。

  一方面,大部分培训中心和企业大学大都采购了大量的资源内容(课件、视频、电子图书、数据库等),但这些内容的使用率不高。同时,组织内部积累了很多文档、资料,收集整理工作难度大,即便整理以后,真正使用的人也很少。另一方面,员工的日常工作更多的是处理信息和知识,遇到问题时,却很难从培训中心、企业大学的资源中找到答案,甚至没有到培训中心、企业大学来寻找答案的习惯。

  对策:对知识资源内容利用进行规划,对企业大学既有课件、文档等资源内容进行分析和重组,以提升资源的可用性。同时,可以基于岗位、流程和应用场景,规划知识的产生以及流转的过程,提升知识的使用价值,使即有知识资源发挥作用。

  任何培训中心、企业大学都有大量的内外部培训讲师,这些培训讲师都是各个领域的知识专家,但他们只在授课过程与学员接触,课前、课后与学员欠缺交流,更谈不上深入互动,大部分讲师讲课都是“一锤子买卖”,讲课前不认识、讲课后也不认识,宝贵的专家知识没有挖掘,专家的价值像冰山一样没有充分的显现出来。

  从知识管理的角度言,知识分为显性知识和隐性知识,凡是能写出来、说出来的都是显性知识,而一个组织最核心的知识却在隐性知识上,而人是隐性知识的载体。所以如何发挥、挖掘内外部讲师的隐性知识是培训机构必须考虑的核心问题之一。

  对策:从内外部讲师到知识专家。讲师作为其领域的知识专家,在知识传授、经验分享、方向前瞻、实践指导和问题解决等方面有很多经验,如果仅仅通过授课传递知识,对于学员来说,有很多汲取不到的精髓,对于讲师来说,很难有一个充分的展示与发挥的平台。可以通过讲师隐性知识显性化体系的建立、完善与运营,将知识专家的价值充分发挥出来,让员工和组织充分受益。

  按照知识管理的理念,每位知识型员工在他们的岗位和职能都积累了一定的经验和教训,而且这些经验和教训有许多是他们独有并被许多同事所需要的。但由于没有引导和动力、缺乏平台和工具,无法分享给需要的同事,造成了需要知识的人找不到合适的专家,掌握知识的人不知道分享给谁。

  对策:建立社会化学习体系。互联网进入Web2.0时代后,学习不再是一个个体行为,我们关注的焦点应该从一个内容的主题学习转移到围绕内容的学习活动和人与人互动,共同学习、团队学习、学习环境、榜样或标杆的作用,都显得尤为重要。如何构建同事之间的知识共享和社会化学习平台,成为培训中心、企业大学是否能真正发挥自身价值的一个重要考量指标。

  知识型员工的所有工作都围绕着信息和知识展开,他们每天的工作都需对信息和知识进行高效处理,对信息和知识有强烈的需求。但知识型员工对信息和知识的需求方式却多种多样,许多时候不需要课程、不需要PPT、不需要E-learning,他们需要解决问题的方法、需要某个工具、需要思维激发和创新流程。这些内容也许已经存在于某个PPT、某个视频中,但是一中的一段、一句话、一个部分。

  对策:多元化的学习方式。调查显。

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